——记北京亚都室内环保U技CEO文辉Q?/SPAN>94U?/SPAN>MBAQ?/SPAN>
23岁，毕业于清华大学自动化p自动控制专业，当年直读清华大学l济理学院MBAQ?/SPAN>24岁进入亚都公司，d场管理委员会(x)MQ助理Q?/SPAN>25岁，M都上事务所首席代表Q?/SPAN>26岁，升Q北京亚都U技股䆾有限公司副ȝ理；29岁，d京亚都科技股䆾有限公司常务副ȝ理；34岁，d京亚都科技股䆾有限公司CEO兼北京亚都室内环保科技有限公司CEO ……翻开文辉的简历，大家无不感叹他在亚都10余年的一路坦途，更好奇他有何独门U笈?/SPAN>
刚一落在溢满阳光的北京亚都?x)客厅，我们非常直率地把这个着q久的问题抛给了文辉“ؓ(f)什么?zhn)q么短时_(d)q么利地取得今天的成就Q”，文辉乐了Q笑得很开心。或许这U多敏感的问题Q一般媒体是不会(x)q么开门见山地提出来的Q也许只有像我们q样Q作为校友和后辈可以坦率地进行这U沟通，于是学习(fn)与实c(din)无形与有Ş、长期与短期、创业与二次创业……一pd“文氏比较理论”进入我们的视野。文辉师兄的成功l对不是q运庇护的结果，也不象一般h猜测的那栯n后有什么背景。我们所看到的是他快速发展后面的那一块块E_的基矻It踏实实地每一个脚印?/SPAN>
文辉Q?/SPAN>10q来Q用他独特的眼光和异常踏实的心态，在这寂寞的环保事业上一路走来?/SPAN>
理论VS实践
文辉是属于多有些特D的MBA学生。那一q朱镕基院长Q应各大企业急需一批优U的、受q专业化教育的管理h员的需求，在清华最优秀的本U毕业生中选拔一些学生，l徏首届工商理士班。于是包括文辉在内的20 位同?/SPAN>1994q本U刚一毕业Q报名ƈ被选中直读MBAQ成为清华大学经管理学院的首届工商理士——一Ҏ(gu)有Q何工作经验的MBAQ他们还未t出q清华校门?/SPAN>
回首当年?/SPAN>MBA学习(fn)生活Q文辉全然没有今天我们谈到学?fn)时的那份苦相，而是一脸轻村֜_(d)(x)“因为有工科的底子，我们学vl济理评来很L”但是他马上补充道：(x)“但我们没有M工作l验Q这是我们学MBA的最大劣势，也是和你们相比差得多的地方”。文辉和同学们ƈ没只是被动接受现Ӟ而是d跟学院协调，集中在一个假期内上完了一个学期的评Q于是他们的实习(fn)旉从一qg长到了一q半。首?/SPAN>MBA们开始了属于他们自己的半工半ȝMBA生?/SPAN>
文辉是此时与北京亚都结下了不解之缘。文辉的W一步是从对q家企业的研I课题开始的。课题研I结束了Q文辉得C在亚都l实?fn)的Z(x)。实?fn)期间的他就把自己定位?f)来“补工作l验”这一门课的实?fn)生Q没有名?/SPAN>MBA的派_(d)和其它Q何背景的实习(fn)生一P端茶倒水、打扫卫生，做好每一实?fn)生q个w䆾该做好的M一件事情?/SPAN>
在销售助理这个岗位上的实?fn)态度Q得C亚都U技公司董事长何鲁敏的注意，他愿意给q个t踏实实地年Mh一个锻炼的Z(x)和展C真正的能力的^台。于是，q仅25岁的文辉独闯上vQ一张地图、一部电(sh)话，一间租赁房是它踏入上市场时的装备。同h认真、踏实、钻研的劲头Q最l让他在上v站稳了脚跟。亚都的上v办事处那两年向市Z扔出了很多重型炸弹，一个“硝烟运动”就让这个城市知道了亚都Q知道了文辉Q也让亚都上上下下的人看Cq个初出茅庐的清?/SPAN>MBA学生的本事?/SPAN>
l过在亚都这一q多的拼杀Q{眼到?/SPAN>1997q_(d)文辉获得MBA学位Q面临着毕业选择的问题。他Q毅焉择了亚都，当年他再ơ升职——晋升ؓ(f)北京亚都的副ȝ理，时年他年?/SPAN>26岁?/SPAN>
“管理是做出来的Q不是学出来的”，文辉后来l常与朋友们分nq句言。我们在他的q段l历中似乎看C些他能够得到那么多信d支持的原因。公司和领导对他的信L从很的事情开始一步步累积h的。优U的实?fn)h员，优秀的办事处l理Q然后他成ؓ(f)了最q轻的副怅R每一步他用自q努力做到了最好，于是信Q和幸q都是随之降临到了他w上?/SPAN>
无ŞVS有Ş
文氏理论的另外一个说法是Q个人有形资产与无Ş资的关pȝ论。无形资产指的是Q个人的信誉度、调动周围资源的能力和其它虽无法用金׃现出来，但是对工作本w有着臛_重要作用的无形力量。这与一个品品牌的价值是一L(fng)。有形资产则主要指以薪酬体现的物质回报?/SPAN>
文辉刚进入亚都时Q工资只?/SPAN>800元，毕业后正式成Z办事处l理薪水才到1500元，相比国内?/SPAN>MBA的职位和高薪Q似乎仅?ji)牛一毛。但文辉面对亚都l予自己的有限收入——自q有Ş资Q考虑更多的是自己在亚都积累的无Ş资——亚都的同事领导对他的信任，在亚都结交的新朋友以?qing)自己对亚都的那份熟E。“毕业时也得C一些高薪的工作Z(x)Q但是比赯己在亚都U篏的无形资产——亚都所l予的信任，高薪酬这U有形资Ҏ(gu)个h的发展是ơ要一些的。”文辉回忆说?/SPAN>
接受较低的薪_(d)让文辉减了很多dQ他的每一步都有了更大的空间?/SPAN>
“低薪对于我Q看似失d多东西，但却暗地里增加了我的无Ş资。作Z个只有低薪的工作人员Q领g同事不会(x)以太苛刻的标准去要求Q因此当我能把工作完成得非常好，成果q远出大家Ҏ(gu)的期望值时Q我的无形资产——大家对我的信Q׃(x)增加Q于是我的工作Q务从普通到h挑战性再到重大，我的能力和h(hun)g同时不断地被证实Q然后我U篏更多的无形资产——亚都对我能力的信Q。同Ӟ随着旉的积累，大家Ҏ(gu)的品行信ȝ无Ş资也不断积累。而此Ӟ我的收入也逐渐伴随我无形资产的U篏Q超己对收入的最初期望。我现在所拥有的这些有形资产，是当初一呛_q求高薪?/SPAN>MBA毕业生无法想象的和企?qing)的。”文辉如此诠释他的“无形与有Ş”{换理论?/SPAN>
正是他的无Ş与有形相转换理论Q文辉一路走来既U篏了丰富的无Ş资——何鲁敏董事长和同事们，那源源不断的信Q。有了这些物质上的回报就是顺理成章、水到渠成的事情?/SPAN> 先做好事情，再去获得应得的报酬，q种做事态度Q是否对现在多少有些变得q分功利?/SPAN>MBA毕业生们很重要的警示呢？
长期VS短期
与无形与有Ş相{换理论有异曲同工之妙的是Q文辉在妥善处理长期利益与短期利益的问题上，也有自己的一套想法。无论是在自q个h择业问题上，q是在亚都的发展战略上都是这L(fng)?/SPAN>
“短期吃亏是不怕的”文辉说道，当时攑ּ高薪选择亚都Q除了割舍不下在亚都建立h的无形资产的原因之外Q还有一点就是，他看C自己在亚都的发展I间Q以?qing)亚都所在的环保行业的发展潜力，从而ؓ(f)了长期发展和长期利益Q^衡了自己短期的得失利益?/SPAN>
10余年来的发展也证实，文辉当初以牺牲高薪的短期损失已换来其所期盼的长期收益——作Z都的CEOQ他不仅实现了自q成功理想Q尽情施展自q才华Q而且凭借环保行业的优势Q天天ؓ(f)生命创造新鲜空气，时刻履行着一名清华学子和企业家对C会(x)的责d义务?/SPAN>
文辉不仅成功应用长期与短期的均衡理念在个人的职业生发展上，而且在亚都的事业发展上也q行了成功的应用。文辉进入亚都时Q亚都只是生产、销售加湿器Q但q没有获得市场的q泛认可。面对现Ӟ文辉被领导委z，独自C开发北京亚都的加湿器市场，通过“销烟”等一pd的成功市场推q活动，成功占据上v市场的过半䆾额。时至今日，当昔日占据上主要市场的国外品牌已纷U退Z国市场，要么?/SPAN>PHILIPS一h资，要么?/SPAN>SHARP一hZ亚都?/SPAN>OEM加工厂商。亚都不仅后来者居上，而且一跃成业霸丅R?/SPAN>
“要惛_环保行业有所成就Q就必须耐的住寂寞，不看短期看长期。”文辉坦a说?/SPAN>
10q来Q北京亚都一直在不遗余力地做着消费者培育工作。让更多Ch切实地关注健康关注生命质量，推动着环保产业的市场发动和推广Q培育着环保产业的市场。这是只x短期利益的企业是不可能去承担的事情。当Ӟ亚都和文辉也得到了这个长期投入的巨大成就Q今天他们一步步培育的市ZQ已自发产生Z巨大需求且基本上都是亚都的忠实用户?/SPAN>
“亚都能占据来大的市Z额，主要的核心竞争力在于亚都的三大竞争力——自d斎ͼ市场的蓝h略和d服务。亚都的核心部g全部自Q亚都从一开始就大力投入了很多科研经费，亚都从来没有依靠q国外的先进技术。一开始别得我们很傻，因ؓ(f)技术投入在短期内是看不到成效的。但是我们的技术现在是世界领先的，我们的部分技术和零g已经开始出口到Ƨ美地区。室内环保等理念完全׃都自己来推广Q而主动服务更是亚都在2000q开始执行的战略。今天看来，亚都所做的q些努力更多是在付出——花钱，但我们相信未来亚都一定会(x)因此有更多收益，要有长远眼光。?/SPAN>
亚都的默默和执著付出Q犹如文辉个人对环保产业和亚都的执著一P已经开q果——顺利成?/SPAN>2008q奥q会(x)I气加湿净化器独家供应商，亚都向全世界展Cq环保产品?/SPAN>
创业VS二次创业
正如文辉L能成功{化无形与有Ş和长期与短期{一对对看似矛盾的关pMP当创业已逐渐成ؓ(f)许多MBA毕业后的主要选择之一Ӟ他又提出自己特别的创业概念——二ơ创业?/SPAN>
提到创业Q大家更多是惛_自己白手起家~造一个全新的企业Q而文辉的二次创业却是在现有企业的发展基础上，受命完成企业的第二次提升Q将企业从濒临危险的境地提升到成功的轨道Qƈ成就企业更大的成功?/SPAN>
文辉q入亚都Ӟ正g都因多元化经营而遭遇成长危机，临危受命——担M都负责销售的副ȝ理。当Ӟ已是家喻h的亚都加湿器销售还采用代销Ӟ市场风险显而易见，公司甚至每年都有上千万的货款收不回来。文辉果断决{，率先在小家电(sh)行业实行l销制。从代销到经销Q需要经销商对亚都理和品牌的高信dQ机遇与风险q存。但文辉是住压力、坚持这一战略Q?/SPAN>3q后Q亚都的l销制已辑ֈ90%以上Q而原来每q?/SPAN>20%的坏账率降低?/SPAN>0.1%以下。文辉的q一举措入选中?/SPAN>MBAl典案例?/SPAN>
“二ơ创业是企业发展C定阶D늚必然选择Q甚x企业?x)三ơ创业，每一ơ创业都是给企业重新做‘桩’——打更坚固的地基。对?/SPAN>MBA来说Q二ơ创业是发挥所学、发挥所长的机遇Q?/SPAN>MBA学习(fn)期间所吸收的综合管理知识会(x)得到实际应用Q?/SPAN>MBA所h的综合管理能力也得到充分发挥；对于企业而言Q?/SPAN>MBA的综合管理能力将有效引导企业全面发展Q避免片面发展。”文辉从自己在亚都的二次创业l验Q谈起二ơ创业与MBA的密切关pR?/SPAN>
随后Q文辉话锋一转：(x)“但二次创业也更h战。现成的企业必然有一套现成的pȝ和制度，作ؓ(f)二次创业的管理者，如何有效Ȁ励内外和人文沟通成为关键，对外要寻扄解，对内要寻求员工的信心Q而个人的成功信心更是要实现有效传递。比如在亚都Qh事、胦务等部门曾被边缘化，我这10q_(d)努力改善和提升q些部门在公司组l架构中的位|，从而实C都发展的M均衡Q不让Q何一个‘瓶颈’桎梏亚都的发展。?/SPAN>
文辉历经10q的二次创业Q已使亚都从一个只靠加湿器赢利的公司成长ؓ(f)一个室内环保业领域内的领军企业，成ؓ(f)IAQ(室内I气品质)行业的中国第一、世界第二的大型企业?/SPAN>
Q清华大?/SPAN>MBA同学?x)品牌发展部“访MBA、展l理人风采”活动供E?/SPAN> 2007-11-15 Q?/SPAN>
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