一功成万骨枯Q创业\上其实白骨篏累，媒体注意力集中于塔尖的少数成功者，大量长尾创业者隐w在后，但他们却背负同样的压力?/span>
本文作者曾有四ơ移动互联网创业l历Q始?019q的W四ơ创业，是离成功最q的一ơ，却因为陡然而至的疫情，再次挫|?/span>
创业?000U死法，?9.99%的创业者，却没有找C条活法?/span>
李卓澄，茶馆连锁创始h、董事长Q清华大学教研院2008U硕士、新M播学?013U博?/span>
最q，我在老家陪伴重病的妈妈，虽然又忙又篏Q但是我每天都在开直播卖课、朋友圈卖茶?/span>
疫情以来Q我?家茶馆，关了6Ӟ剩下的两Ӟ也就恢复了三成营Ӟ能多赚一Ҏ(gu)一炏V没事干的话Q我也心里发慌，q去创业q几q_忙习惯了?/span>
q去6q_我共l历了四ơ互联网创业Q横跨了三个领域Q教肌Ӏ金融、茶饮，累计投入资金过3千万Q最后都遭受挫|——死于团队的不All-inQ死于^台的杀Q死于股东的内讧Q死于疫情，堪称血泪斑斑?/span>
我经历了NU死法，却还没找C条活法?/span>
01
首次创业集齐AT人才Q|在团队没ALL-in
2013q_在清华读博的我已l?0岁了Q对未来很是忧虑?/span>
从学q是从商Q我必须做一个彻底决断，不留后\?/span>
我赌定移动互联网Q觉得当下就是最好的介入时机Q旁观的代h(hun)永远都是错失机遇?/span>
2014q_l过了一D|间的准备Q我开始全力投入创业，方向是我的专业——教育信息化。核心成员是我的几个师兄弟，有腾讯的产品l理Q也有淘宝的工程师，是一个历漂亮的团队?/span>
我们计划做一个包含了O2O和电(sh)商概늚在线教育q_Q它的业务逻辑大致是：
整合U下的教育机构，让他们把评录制成视频放在^CQ免Ҏ(gu)者低价供用户学习QŞ成一定流量之后，可以赚三块业务的钱：一是直接卖U上的视频课E，包括单课、专栏、会员等Q二是ؓU下机构导流赚取佣金Q三是卖q告?/span>
攑֜2020q的今天看，q个业务逻辑没有问题Q很多在U教育公叔R发展得很好，有很高的市?估倹{?/span>
彼时Q正是大众创业万众创新的口号吹得正响的时候，中央官员视察了创业大街之后，那里成了创业圣地Q各cM联网目投融资和路演都聚集于此?/span>
我们也选择了一个离创业大街很近的小区，U了一套房子，搭了一个录影棚Q开始一边录课，一Ҏ(gu)合培训机构，一边开发网站，一边做公众L累种子用戗?/span>
当时除了我之外，另外两个核心创始人——我的腾讯品经理同学和淘宝工程师师弟——还没有辞职出来Q也打算{到模型跑通了Q再辞职出来Q组成一个完整团队去融资?/span>
而我手里的自有资金比较充分，之前靠做教育U攒了第一桉Q于是就由我独立启动目?/span>
团队一开始就没有全力以ʎQ是D我们的首ơ互联网创业p|的根本原因?/span>
因ؓ没all inQ整个项目的q度被严重拖延了?/span>
|站q迟不能上线Q开一个会需要大家约旉Q每一个时间节炚w不能正常交付Q跑了半q_大家都感到模型很难跑通：
一是录制精品视频课E需要耗费大量的时间精力，而且需要专业的摄制团队Q录好一门课E，则十来万多则三四十万?/span>
二是对于在线评Q用h有支付习惯，在线支付的条件也q不成熟Q移动端的观看体验不畅Q闭环难打通?/span>
三是带宽的费用很高，当时服务器和量都要自己掏钱MQ再加上q告费用Q如果没有雄厚资金支持，我们做出了课E，也没钱推qѝ?/span>
时代变化太快Q?014q看h很难解决的问题，C2020q就已经完全不是问题了?/span>
2014q的时候，Ud互联|的用户q集中在城市人群Q他们喜Ƣ看录制_的视频课Q到?020q_五环内外集中上网Q用户反而更喜欢单真实的短视频，_糙一些也无所谓，而且有了大量的第三方q_做技术支持，用户的付费习惯也建立h了?/span>
有时我复盘v2014q那场创业，不由感慨Q现在做内容创业的h真的太幸了Q?/span>
我们q了半年之后Q就没心气再l箋往下做了，团队因ؓ没有all inQ大家对解散也没有多可惜Q加上硬件投资全是我个hQ也不存在清的问题?/span>
几个师兄弟喝了一KQ就各干各的事去了?/span>
解散之后Q淘宝工E师师弟M谷q了hQ腾讯品经理同学去做了风险投资人，都有比较好的职业发展d?/span>
而我既然已经军_创业Q本做好了p|几次的心理准备?/span>
q是一ơ典型的理想式创业失败，ȝZ个重要的原则Q?/span>
1.创业型公司应该用最的切口、最低的成本Q最快的速度跑通业务闭环，而不是一开始就要铺大摊子做大^台?/span>
2. 创业型公司的合伙人必L入资金和全职参与创业Q否则最多只能担LD薪酬的顾问，创业合伙Z开始就要做深度的利益绑定?/span>
02
做分销遭遇微信杀Q“备份”关乎生?/span>
2014q底Q在U教育项目解散之后，我到Ƨ洲休假一个月Q一Ҏ(gu)IZ下自己，一Ҏ(gu)考下一个项目做什么?/span>
研究了一D|间之后，我发C联网保险的风口即到来?/span>
Z上一个创业项目的l验Q我定了两个原则Q?/span>
1.一开始就要融到够的资金支持Q?/span>
2.创业核心团队成员必须全职?/span>
回国之后Q我开始游说一些保险行业的高管投资Q很快融C300万的天投资?/span>
之所以能较快拿到融资Q外因是当时市场环境好，大家对互联网保险的未来极度乐观，内因是我有一定的互联|经验，q恰是保险行业的人缺乏的和想要的?/span>
我们认ؓ保险行业的主要痛Ҏ(gu)产品不透明Q营销成本高导致品h(hun)格高Q老百姓买不到性h(hun)比高的品?/span>
我们惌通过_师制定比h型，然后通过人工推荐Q将需求和产品匚wQ然后再打通电(sh)商销售，Ş成了在线购买保险的闭环，可以实现保险销售的M介化Q帮助普通消费者做决策支持和保单管理?/span>
于是我和几个保险行业高管一拍即合，他们金和专业技术，我来搞品开发和q营推广?/span>
2015q春节一q，我开始招兵买马，一个月左右Q集齐了一支最?人全职开发团队，很快新公司注册成立，在中x鼎好大厦的一个孵化器Q租了几个工位，团队投入到紧张的开发去了?/span>
我买了一张行军床攑֜公司Q有时候加班晚了，q接在公司睡一夜，W二天一大早又可以接着工作?/span>
那时互联|行业的风气Q都以品和用户h标，有论商业化的必要性，市场上的׃比较多，速度和规模是唯一KPI?/span>
产品1.0不到3个月׃U了。用户增长用了两个策略：一是做内容q营Q注册了一些保险主题的公众号和媒体P二是做社交电(sh)商，主要是社和分销?/span>
?016q下半年Q我们有了差不多40万的用户Q用户可以直接下单购乎ͼ生成保单Q查看保单，理保单?/span>
按照一个注册用?00块的估值方法，我们也有4000万估g。基于社交电(sh)商的分销{略Q我们的用户增长也比较快速?/span>
C交?sh)商Q就是利用微信的C交关系来推q^台和产品Q^台把产品销售的利润让渡一部分l消费者，或者直接提供补_鼓励消费者向亲友推荐Q吸引更多h成ؓq_分销商?/span>
q种增长{略Q从2015q开始在微信生态里野蛮生长Q很多^台都在很短的旉里，实现了用L炸式增长?/span>
在当Ӟ保险产品的社交分销是互联网保险一个非常大的机遇：
保险行业有高?00万的代理人，他们都有很强的分销赚钱的意愿，而且q些人很Ҏ(gu)通过C和保险自媒体来批量触达；
大众的保险意识在崛vQ一些性h(hun)比很高的短期意外和健康险U很Ҏ(gu)被大众接受，在线购买Q例如几癑֝保几百万的百万医疗险Q?/span>
对于新兴事物Q保监会的监态度比较开放，q没有禁止，l了U技公司参与保险业务的时间窗口（?019q窗口就关闭了）?/span>
我们恰好t在了时间节点上Q太q运了。当时我们士气很高，压根没预料到Q一命危机潜藏在眼前?/span>
2016q?1月，微信以净化营销环境的名义，一刀切地杀了所有能查到的分销q_Q毫无预警?/span>
我记得那天是傍晚Q同事打?sh)话说出事儿了，后台服务器登录不q去Q公众号内容全都没有了?/span>
我们q些工科男都比较理性，不容易着急，我第一反应也没什么，以ؓ只是pȝ问题Q微信应该很快会修复?/span>
然后我打开?sh)脑试图d后台Q提C̎户因涉及三分销已被怹禁Q我意识刎ͼ的确是出了大问题了。有点发懵，像在做梦Q头脑一片空白?/span>
彼时Q我们正在谈一?00万左右的投资，是早期投资h介绍的关p，差不多谈定了?/span>
当天晚上Q我q急向投资人汇报了情况Q大家也都见惯了各种H发情况Q没有h责备我，也没有h很着急，都在U极地考虑应对{略?/span>
当时我们账上的钱已经不多了，花掉?00多万Q从头再来意义不大，因ؓ如果不依托微信的C交量Q我们自q对做不v来流量，又看不到其他更有效的引流方式?/span>
我们只能一斚w向微信提出申诉，一斚w准备裁掉技术团队，留住剩下的钱Q再{待Z?/span>
微信的封杀l了我一个极为重要的教训Q?/span>
对Q何可能存在的风险Q要提前做好风险切割和风险预阌Ӏ例如在大^C做开发，一定要时时做好数据的备份，同时要随时向APP{导；
例如我们做两套系l，ȝl严格地在^台规则范围内q作Q不试探M边界Q用副系l去试边界探烦Q两个系l之间数据打通就可以了，即副系l被禁也不会危及主pȝ?/span>
当时名声很大的几个社交电(sh)商，也都遭遇了封。有一些就此在江湖中销声匿q了Q比如云在指间、小黑裙Q有一些做好了备䆾Q断臂求生后Q又火重生了，比如云集、环球捕手等?/span>
03
外部遇冷Q两大强势股东内?/span>
2017q?月，定了上个项目已l无力回天之后，我以COO的n份，加入了一个刚刚获?000万投资的互联|保险团队?/span>
q个团队阵容豪华Q两个实际控制h分别是一家中型保险公司的ȝ理和一家国内最大的ȝU技公司的董事长Q看gơ力图改写行业规则的强强合作?/span>
q一轮，我们的资金相Ҏ(gu)较充I技术团队h员也增加C五六十h?/span>
我们探烦了两个方向：
一个是企业服务Qؓ企业构徏一套员工保险的l合解决Ҏ(gu)Q包括社会保?补充ȝ保险+企业内部互助?/span>
另一个是做金融支付业务，打通各个保险公司的商业ȝ保险在各个医院端的直接支付，可以理解为医院的支付宝?/span>
q两个方向，都是保险行业的大痛点也是大机会，~点是都是极为难啃的骨头?/span>
q两块硬骨头Q我们啃了一q?/span>
整个2017q_我们拼命的程度要q大?016q_几乎?97的节奏，每个周末都是在加班?/span>
最后系l开发得很完整也很复杂，但是数据始终没有跑v来，融资q度p不上?/span>
C2017q底Q遇到股灾，市场上缺钱，融不到资。近百h的团队，说散p散了?/span>
虽然情非得已Q但也在情理之中?/span>
q次p|Q除了市场时Z好融不到资之外，q潜藏了很多问题Q其中一些是致命Q?/span>
其一Q项目没有遵循精益创业的原则Q同时做了几个品，而同一个品又同时做了多个核心功能Q这样做不但延误了品的发布和P代速度Q而且也缺乏用戯知的核心亮点?/span>
其二Q导致于此的原因Q是传统保险行业的h和Y件行业的人，在团队里把握了话语权Q导致互联网行业的h的意见，起不了决定作用，用户体验不好?/span>
而我作ؓ团队里的互联|代表，是名义上仅次于CEO的决{者，没能据理力争Q也是有很大责Q的，l自q下了一个遗憾?/span>
其三Q两个控股大股东之间出现了裂痕，一Ҏ(gu)保险行业Q一Ҏ(gu)ȝ行业Q整个项目是以保险作为机制来解决ȝ问题Q这里面有很_֦的制度设计?/span>
但是ȝ方的人，在项目运作了一q之后，认ؓ自己掌握了保险方的核心能力，不再需要保险方的参与，自己也能把项目运作v来，于是设计t掉了保险方?/span>
q是极度的自大和极度的愚蠢，不仅D目p|Q烧光了2000多万投资ƾ，后来ȝ方也没能再独立v盘?/span>
04
疫情冲击Q?家茶馆倒闭??/span>
四年的互联网创业都没好结果，我深感互联网行业2VC模式问题很大Q应该回归到商业常识上，回归到生意上Q回归到现金上?/span>
2018q_我开始做一个相对传l的行业Q茶?/span>
因ؓ我太太喜Ƣ茶Q我们原先就有一家茶馆，像一个避风港湾，不管互联|行业v赯落，q家店一直带来比较稳定的现金?/span>
我开始重新审视这家小店的价倹{?/span>
原先只想抓住互联|大风口Q却对小而美的实体机会视而不见。既然已l有了一家能赚钱的小茉Q我们能不能有一万家同样的小茉Q?/span>
在这个简单的复制逻辑下，我开始尝试小茉的连锁化?/span>
首先是服务流E的标准化和业务模块的信息化。这一步其实比较简单，因ؓ茉的业务很单，市面上也有大量的W三方saas软gQ可以直接拿来用?/span>
然后我们开始开新店Q用两种{略L大门店数量：
1. 扑ֈ好的选址Q重头开始装修和l营一家新店，成本较高Q属于直营店?/span>
2. 说服l营不良的茶馆加入我们体p，成ؓ我们的加盟店或者托店?/span>
C2018q下半年Q我们很快就发展了四五家店，每家店基本上都是开业就赚钱Q包括按?q回本来计算摊销Q?/span>
C2019q高峰期Q我们有?家直营店?家托?加盟店，发展的势头很不错?/span>
同时我设计了一个联盟机Ӟ开发了一个叫“处处有茶喝”的程序，是一个开攑^収ͼ所有茶馆都可以免费加入?/span>
加入之后Q每个茶馆都可以销售全国通用的畅饮卡Q销售收入自q存，客户凭卡可以在全国联盟门店无限喝茶?/span>
q套机制设计_֯Q是一个^台、门店、客户三方共赢的机制Q受C很多茉和咖啡馆的欢q?/span>
但实体店的制U是很明昄Q它没有什么边际效应，虽然规模大采购成本会降低，同时Q管理的隑ֺ不降反升Q还会滋生了一个管理阶层，增加了管理成本?/span>
规模做大Q利润率q不会明显提升，反而风险迅速积累，所以风投不愿意投实体店Q这些问题我们都遇到了?/span>
制约实体店连锁化发展的首要难题，是h才培养，其是门店店长的培养?/span>
实体店从业h员的基础文化素质Q比互联|行业低得多Q大部分都是专科以下?/span>
为此Q我讄了培训部Q专门集中培训新入职员工Q然后到各个门店去驻店培训销售能力和服务能力?/span>
如此一来，我们茶馆连锁的产能Q要q高于一般茶馆，q是优势Q但是我们也比一般的茉的综合运营成本要高很多，q是劣势?/span>
要跨这个阶D，有两个方向：
一个是l箋做大规模Q配合资本介入，形成品牌Q让规模效益d越理成本Q这个方向的代表是星巴克?/span>
另一个是集中_֊做品牌和理赋能Q靠卖模式来赚钱Q这个方向的代表是希顿?/span>
考虑到市场空间和q营风险Q我们决定走后一U方向，于是我们?019q下半年开始，优化掉不赚钱的门店，也停止了自营门店的扩张?/span>
q创意创业，比前几次依靠融资来驱动的目都要好?/span>
它虽然没有纯互联|的指数U增长，但是它的U性增长曲U和E_现金，提供了一个相对可预测的发展模型，q是实体l济的优炏V?/span>
一切朝着好的方向发展Q局面似乎都在我的掌控之中，但最大的不确定性却H袭而至Q那是新冠疫情Q直接把我们一夜打回解攑։Q?/span>
q锁实体店严重依赖现金流Q因为它的规模发展，往往是负债驱动的Q所以抗风险能力比独立个体门店要弱很多?/span>
?020q?月中旬到4月中旬，我们整整中断了三个月的现金流Q重资q营的弊病彻底暴Ԍ那些不能减免房租的门店，都只能忍痛割肉，直接关门倒闭?/span>
很多原计划春节回京的员工Q还没机会回到门店，p职了，五十人的团队Q剩下不到十人?/span>
已经开门营业的门店Q目前也仅仅恢复了三成营Ӟ公司岌岌可危?/span>
q次p|Q对于我是毁灭性打凅R这个项目，用的全是自有资金和外部借贷Q?安店，仅每安店的装修p了一二百万，现在我也成了压力山大的负，不过有时候想x威等负债几亿几十亿的创业者，我又安慰自己q好?/span>
q一ơ失败，最大的教训是：风险控制?/span>
风险控制的前提是充的现金储备和能够及时止损的模式?/span>
普通创业者，在规模和利润之间Q应该选择利润Q在重资产和轻资产之_选择轻资产；在扩大生产和加强销售之_选择加强销售?/span>
创业者，永远要在手里留存最充沛的现金——现金流Q不仅是发展的底气，也是保命的底Uѝ?/span>
创业几年Q每每倒在黎明前的黑暗前，都说创业l艰Q不是n在其中，无法体察q种艰辛Q虽然看似创业多q_一事无成，但我q不后?zhn)Q再说后(zhn)有什么用呢？也不能后(zhn)?/span>
创业是一条不归\Q有一千种LQ但只有一U活法，那就是——生存?/span>
Q文章原题：清华博士6q创业复盘：烧光3000万，W四ơ殇于疫情）
清华校友M服务?/span>
清华校友M订阅?/span>